群体决策会以某种特定的方式失败：声音最大的人塑造了框架，资历高的人设定了条件，而较沉默的成员选择保留意见——不完全是出于顺从，而是因为在框架定下之后再反对，比在定下之前反对代价更高。
结果是一个团队不会真正认同的决定。人们是服从，而不是投入，执行会在好几个月里悄悄变差。
把流程中的一部分随机化，能修复其中一部分问题。修复的是哪一部分，又会让哪一部分更糟，值得说清楚。
它修复的机制
发言顺序。 抽取人们贡献意见的顺序，能消除先发言者的锚定效应。这是单个用途里最强、也最省事的一个。
讨论配对。 在集体讨论之前先抽配对。两人对话能浮现出全体会议浮现不出的东西——人们对一个同事说的比对一屋子人说的多，而较沉默的人在配对中会明显更愿意开口。
谁来汇报。 抽取做结果汇报的人，让每个人都有平等的曝光机会，也免去了“谁被选来做汇报”这个问题。
主持或记录。 小角色，轮换。做主持的人不能同时是观点最强的人，这能消除讨论失衡最常见的来源。
确实任意的选择。 哪个会议时段、两个同样好的选项里选哪个、三个候选人里先推进哪个。这些是真实存在的，而且不断出现。
失败模式
它不会为一个人本应参与影响的决定建立认同。
这是最重要的一个。如果这个决定需要真正的意见输入，而你却抽了一个人来拍板，你就去掉了输入，却留下了异议。团队现在是在服从一个自己没有参与塑造的决定，它的执行会如你所料——也就是说，做到最低限度。
随机选择修复的是轮到谁。它修复不了决定了什么。
它会让人觉得决定其实早就做好了。
这一点在引导领域有充分记录。如果一位领导就一个他早已有答案的问题抽取谁发言，这次抽取读起来就像演戏，而团队这样理解是对的。对一个你早已做好的决定随机化参与，比干脆不做还糟。
检验很简单：如果结果不可能改变，就不要为它搞抽取。要么说出你决定了什么、为什么，要么真正地去问。
它会让人觉得像是一种指责。
抽一个沉默的人在资深同事面前发言，是暴露，不是参与。大多数人会把它体验为一束自己没同意的聚光灯。每周都这样做，不会造出更自信的贡献者；只会造出更多的缺席。
在需要注意的地方——新加入的成员、有口吃的人、在之前的会议上受过伤的人——前几轮先让他们免于被抽。
怎样做而不造成伤害
把发言顺序和决策权分开。 抽取谁发言；决定谁拍板。把两者混为一谈，正是产生“指责感”问题的原因。
抽取前让利害关系保持可见。“我想在定下来之前听听每个人的看法”让抽取成为一个诚实的过程。“我们随便抽个人来定吧”则明显表示你想快点结束，而不是想讨论。
给被抽到的人一条退路。“如果你不想说，可以跳过”——对所有人提供，而不是对某个被点名的人。它保留了机制，同时消除了暴露感。
不要为琐事反复抽取。 它会变成噱头，然后变得令人烦躁。在公平论点真实成立的地方用它：展示顺序、汇报、记录。
绝不要因为结果不合意就重抽。 团队一旦看到一次抽取被重来，之后每一次抽取都会被当成可以商量的。这条规则和本网站其他地方一样，而在群体场景里它更重要，因为整个团队都在看着。
不值得用它的地方
任何需要专业知识的事。 随机决定哪位工程师来评估一次数据库迁移，注定你有时会挑错人。
人们要承受好几个月的决定。 抽出来的决定得到的是服从。人们参与做出的决定得到的是投入。如果结果影响长达一年，就别把它交给运气。
文化契合与招聘。 随机选择无法评估一个人是否适合团队，假装它可以并不是一个公平论点——而是在宣称一项有价值的判断不重要。
任何你想因此得到功劳的事。 如果你想被视为那个做出了好决定的人，抽取就免去了这个机会。
它在实践中是什么样
一次站立会，抽取发言顺序确实有用：第一个人汇报阻碍，其他所有人等着，而不是默认自己的没问题。
一次规划会，它没用：“谁愿意把这个展示给客户？“然后来一次抽取，而此时好几个人对谁该上都有看法。
区别在于公平论点是真的，还是你在用一个机制来回避一个决定。
它背后是什么
抽取用的是浏览器的密码学随机源，而不是 Math.random()，后者是确定性的，原则上可以被重建以预判结果。顺序抽取就是普通抽取——池子就是在会议里的人。
这里的一切都无需账号，也没有每日次数限制。
从发言顺序开始
下次开会时，抽取大家分享进展的顺序。先宣布它，让机制可见。
然后在接下来几次会议里留意一件事：阻碍会在头三十秒就冒出来，而不是最后两分钟。这就是全部的好处，而它比听起来更大。